张瑞敏:机器换人换成功了 充其量只是工业3.0

  原来企业营销的经典模式是什么?CRM(客户关系管理系统),但现在互联网时代要改成VRM(卖方关系管理),他的体验怎么样?他感觉非常好,感觉这是专门给他制造的,  今年6月,我到哈佛商学院去,他们的常务副院长亲自召开几个大的论坛,讨论海尔的模式。

  张瑞敏:机器换人换成功了 充其量只是工业3.0
  

  2016(第22届)中国品牌价值100强研究报告日前在美国波士顿揭晓,海尔以516.28亿元的品牌价值稳坐龙头,这已经是海尔第15年蝉联榜首。一个传统家电制造企业何以取得如此的成就?其实早在2005年,张瑞敏就已经带领海尔开始探索“人单合一”模式,其内核正是“互联网思维”。今天,海尔已然成为制造业向互联网转型升级的“教科书”,为制造业的互联网转型之路指明了方向。  

  

  

张瑞敏

  

  站在制造业角度,传统的制造业怎样向互联网转型,我想传统制造业应该向体验经济转型,根据海尔这几年的探索,我讲三点:

  

  制造业向体验经济转型

  

  规模经济转向体验经济,是未来制造业的发展方向。传统时代,企业的目标是规模经济,就是要做大做强,每一个企业都想成为世界五百强。在这一方面,美国企业史学家钱德勒写过一本书《企业规模经济与范围经济》,他认为,所有的企业如果要经营成功,规模要大、范围要广、门槛要高。

  

  但互联网来了之后,对这种情况造成颠覆性改变,互联网带来的挑战在我看来最重要就是三个字——零距离。互联网实际消除了信息不对称,原来信息不对称的主动权在企业,现在信息不对称的主动权在用户,所以企业原来的经营模式要改变。

  

  原来企业营销的经典模式是什么?CRM(客户关系管理系统),但现在互联网时代要改成VRM(卖方关系管理)。CRM是企业管理客户,但是VRM是用户管理企业。如果要转成VRM,企业应该怎样改变,美国管理大师弗拉哈勒德认为,企业变革有两个支柱,第一个叫N=1,第二个是R=G。N是企业面对用户需求,N很多很多,但是等于1,1就是每个用户的个性化需求,必须从大规模制造变成大规模定制,如果不能满足每个用户的个性化需求,全体用户需求就抓不住。R=G(资源等于全球的),就是要满足每个用户的个性化需求,靠你自己的资源和将自己封闭起来的研究院是不行的。必须把全球的资源都整合进来,所以现在有一句话,即全球就是我的研发部,你应该是开放的。体验经济必须是一个平台,企业和用户在一个平台上面,我们传统时代的研发和制造,是瀑布式的,所谓瀑布式就是直线思维,但是体验经济要求迭代,跟用户连接在一起,根据用户的需求改进。所以从规模经济转到体验经济后,企业应该建立一个平台。在传统时代,要么你是品牌企业,要么你是品牌企业的代工企业,在互联网时代要么拥有平台,要么被平台拥有。

  

  互联网转型的体会

  

  海尔向互联网转型,体会主要体现在战略、组织、互联工厂三个层面。

  

  

  第一是转型的战略,关于海尔转型的战略就是四个字——人单合一。人就是员工,单不是狭义的定单,指的是用户需求、用户体验,把员工和用户体验联结在一起,这其实很难。为什么呢?德鲁克有一句话说的是:每个企业都要问自己,我的客户是谁,我为客户创造的价值是什么。他说,很多企业回答不上来。所以2005年9月份,海尔提出人单合一的双赢模式,到现在11年的时间,基本开始打通,将每个人、每个创业团队和它的用户需求连起来。

  

  如果将供给侧结构改革,看成我就是供给侧,我怎么样满足你的需求侧,这是错误的,应该是供给侧和需求侧站在一起。有一句话叫做:互联网时代一切皆服务,我觉得将来真的是这样,没有服务就没有产品。

  

  举一个小例子,我们生产一款烤箱,烤箱功能很简单,即烤制食品,但是我们的烤箱是建立一个用户圈,形象地叫做烤圈。用户在上面提需求,我们满足他们的需求,给他们最好的体验。通过交互,烤箱不仅是烤箱,用户圈吸引了面粉商、鸡蛋商,变成了生态圈中的资源方,而烤箱就产生了生态收入。在传统经济时代有一个定义——边际效益递减,但是如果你聚焦了很多的用户资源,即可以实现边际效益递增,可以逆转这一传统时代的这个理念。

  

  第二是组织要改变,战略和组织是一个从属关系。我们组织上的变革就是符合人单合一的战略,把整个科层制组织取消掉,变成一个创业平台。企业不再有科层,将中层管理层一万多人去掉,前几年我们这样做的时候质疑非常大。我们说就两条路,要么创业要么离开。变成创业平台后海尔只有三种人:平台主、小微主、创客。

  

  第三是创业的落脚点在互联工厂,它体现你上面的战略和组织是不是合理。互联工厂连什么?一边连用户,如果不能连接用户,工业4.0就没用。我们国家现在很多地方提出来要机器换人,可以这样做,但机器换人是手段不是目的。因为机器换人换成功了,充其量只是工业3.0。它只解决了一个问题,高效率。它解决不了另外一个问题,高精度。互联网时代要的不是高效率,要的是高精度,你原来每天生产一百台,现在生产一千台,卖给谁不知道,还不如生产一百台。现在生产的,是和用户连起来的。比如说,我们现在的一些工厂,第一步先是做到黑灯工厂,没有人。海尔现在在全球一共108个工厂,我不可能都做到,现在一部分做到,做到之后开始连上用户。将用户的需求传过来,我把从设计制造一直到配送,一系列过程的信息,发到他的手机上。他的体验怎么样?他感觉非常好,感觉这是专门给他制造的。当然更重要的一条,这个产品生产出来之后,就不再进仓库了,而是直接发送给客户。传统时代的企业,一定是进仓库的。进了仓库再说分销。现在的做法和过去完全不一样了。所以说,传统的工厂和互联工厂是不一样的。传统的工厂是一个物理空间,而互联工厂它是一个网络空间,一个黏住用户的社区,这是本质上的不同。

  

  如果打个通俗的比方,来说明这个问题,传统工厂和互联工厂,好比出租车和网约车,出租车出门拉谁不知道,碰上谁是谁,网约车是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚。互联工厂生产线上没有入库的产品,到谁那里去是提前定下来的,而不是不知道,生产之后出厂再说。

  

  海尔的目标

  

  

  我们的目标是:为中国制造业,创出一条在互联网时代能够引领的管理理论和管理模式。因为中国从来没有自己的管理理论和管理模式,我们是学国外的。20世纪80年代我们学习日本,后来我们学习美国。我们先是学日本的全面质量管理,后来学美国的六西格玛,但现在你想学吗?没有。全世界的大企业,现在都面临一个困惑——到底往哪儿去。我找到美国最有名的管理学家加里哈默,问他有没有美国这方面做的很好的大企业,让我们学习一下。他说,我走遍全世界,所有这样做的只有小企业,大企业没有做得好的。我所了解的是海尔这方面做的最前沿。所以说,哈佛商学院在去年把海尔这一探索做成一个案例,题目就叫做“海尔:与用户零距离”。而这个案例,成为去年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

  

  今年6月,我到哈佛商学院去,他们的常务副院长亲自召开几个大的论坛,讨论海尔的模式。后来的结论是,海尔的这套做法,一定是互联网时代大企业的方向。这给我们很大的信心。他同时说,美国企业应该来学习,但是他说美国企业太僵化。我问他,我们这个模式可不可以在全球通用?我们兼并了日本三洋白电。三洋白电亏损了八年,当时我们提出一个问题,你亏损了这么多年,现在能不能告诉我,谁是责任人?他们说没有责任人。因此,它就代表这一串联。每个都没有问题,出现事儿谁的问题也找不到。日本人特点是执行力强,团队协作力强。执行力全世界第一,不要执行上级命令,你要执行市场命令。然后把这个做成一个并联的环节。这其中非常麻烦,做了半年之后,终于每个员工来签合同,从那天开始,经过八个月,止亏。做不到扭亏为盈,至少我可以停止亏损。

  

  我们以55.8亿美元,整合了美国通用电气家电。我到美国去,和他们500多名高层管理人员开了一个沟通会,当时一个管理者提出一个问题,他说你现在整合我们GEA了,我想知道你想怎样来管理我,用什么办法管理我。

  

  我说,首先这个问题提的就有问题。我的定位非常清楚,从今天开始我是你的股东,但我不是你的领导,不是你的上级。你的领导和上级,与我的领导和上级是同一个人,就是用户。我们只不过要求你现在,更多地满足美国用户的需求,我们更多地要满足亚洲用户的需求,还有其他地区的,将来,我们都要满足全球用户的需求。因此我们合在一起之后,统一都要进行人单合一。这对于我们当时是很大的挑战,所以我到哈佛商学院去,哈佛商学院在全球非常有名的三大教授之一约翰科特跟我说,这个模式应该是对的,但是到底行不行,我要跟踪GEA一年,如果你在GEA成功了,这一定是全世界最好的模式。所以,这个挑战对我们真的是非常大。

  

  美国财富杂志采访我时说,你不往GEA派人,想通过转变思想把GEA改变有可能吗?我说,我们在全球兼并了那么多企业,像日本的、新西兰的等,我们都没派人,但是也没多大问题,企业也在正常运转,为什么?因为我们采取了一个模式,叫沙拉式的多元文化一体化的体系。像西餐的沙拉,所有的沙拉里面有各种蔬菜,每种蔬菜不会改变你的形态,但沙拉酱是统一的。我的人单合一就是沙拉酱,可以保存各种文化的不同形态,但在这个沙拉酱下,我们都会有这样一个统一的奋斗目标,就是我们现在的一些做法。

  

  最后,我想用黑格尔的一句话来结束今天的演讲,就是“熟知并非真知”。我们很多熟悉的东西、经典的东西,在互联网时代都不是真知,我们必须颠覆它。

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